成功创新的分步指南

“创新”—— 这个词如今无处不在。一段时间以来，杂志、政府报告、学校宣言中都频繁出现它的身影。但为何它总能吸引我们的注意力？创新究竟是一种虚幻的概念，还是值得我们投入更多时间深耕的领域？我们认为答案是后者，但创新绝非 “想做就能做到” 那般简单。创新能带来丰厚回报，但有效的创新需要完善的体系、领导力和充足的资源支撑。

让我们回归本质，先思考 “创新究竟意味着什么”。如果一所学校推崇创新，就必须能清晰界定其内涵。对许多学校管理团队而言，他们常将 “创新” 与 “创造力” 混淆，但创造力只是有效创新的第一步。创新的核心是 “探索新想法以创造价值”—— 其实本质很简单。具备创造力固然很好，它是创新的起点，但你的创意能否为学校带来价值？为其投入更多资源是否能产生更大价值，还是将精力投入其他领域会有更高回报？擅长创新的组织能回答这些问题，因为它们会主动管理整个创新过程。需明确的是，“价值” 并非仅指金钱。它可以是提升师生积极性、提高学业水平、改善健康状况，也可以是创造社会价值，当然，也可能是为学校节省开支。关键在于，你必须先明确目标，才能判断创新是否成功。

接下来要思考的是 “谁来参与创新”。约翰・贝赞特教授（Professor John Bessant）是深入研究成功创新案例的学者之一。对于希望深入了解的人来说，他的多部著作值得一读。他将组织创新分为多个维度：有些组织会成立专门团队负责创新流程，有些则会为员工分配特定的 “创新时间”（你或许记得谷歌曾因 “允许员工用 20% 工作时间探索新想法” 而登上新闻）。学校适合的创新模式通常被称为 “高度参与式创新”（简称 HII）。这意味着要让尽可能多的人参与到想法的提出与落地中 —— 由于每个人拥有不同的技能、经验和资源，他们的参与能为创新额外增添价值。不妨想想，有多少人希望你的学校发展得更好？你、学生、家长、老师、校董、当地社区、供应商…… 这个名单很长。试想，若能列出他们可提供的所有支持，这份清单会有多庞大？他们掌握的每一项技能、工作中闲置的每一件物料、能提供帮助的每一段经验，都是潜在的创新资源。我曾见过一些学校尝试梳理这些资源，但很难做到全面 —— 因为资源本身始终在变化。因此，这就像推着婴儿车在沙滩上行走：与其 “推”（主动挖掘资源），不如 “拉”（主动抛出创意）。不必浪费时间先挖掘资源，再将其 “推” 向特定领域；相反，应先基于创意提出需求，通过更专业的管理和宣传吸引人们参与，让他们主动承诺提供帮助。这样一来，参与者更可能坚持完成项目 —— 因为他们会产生 “归属感”，觉得这是自己的项目，愿意主导推进并见证成果落地。

大卫・麦克劳德（David MacLeod）在其著作《额外的努力》中，讲述了一个与员工参与创新相关的绝佳案例。他曾担任一家大型涂料公司的营销总监，当时公司因销售额下滑面临严峻挑战。麦克劳德本可以按常规流程召集专业团队制定方案，但他选择了另一条路：从各处征集想法 —— 无论是朋友、同事还是客户，只要有值得探索的思路，他都会采纳，并落实这些想法i。人们真切地相信他对创新的诚意，于是全力以赴应对挑战。过程中自然有试错、需要做决策、要管理资源，但团队的积极性始终很高。最终，有人偶然发现了一条关于美国某公司的信息：该公司正尝试研发一系列 “米白色” 涂料。如今看来这似乎显而易见，但在 20 世纪 80 年代中期，这是全新的概念。公司果断且谨慎地承担了这次创新风险，结果令人震惊：工厂从原本的每周 5 天正常生产，转变为 24 小时不间断运转，整个企业也借此实现了彻底转型。

涂料工厂的案例与学校教育有关联吗？当然有。学校管理者不必亲自提出所有创新想法，但需要更有效地明确创新方向、收集各方想法，然后管理好后续的方案完善与落地过程。贝赞特教授在研究中分析了数百家组织，他将 “创新实践” 与 “创新成效” 对应分析，总结出一个核心结论：二者之间几乎始终存在直接关联，并呈现出 “阶梯式发展” 的规律 —— 希望通过创新提升整体价值的组织，可沿着这些 “阶梯” 逐步进阶。

提出想法并非创新中最困难的部分。只要你明确提出需要帮助的领域，想法自然会涌现。大多数人在提供建议时，通常有两种期望：要么希望全程参与，见证想法落地；要么只是想看到项目取得进展。只要建立简单的流程满足这两点需求，人们参与创新的意愿会非常强烈。无论你的学校是只有 50 名学生，还是拥有 1500 名学生，这些原则都同样适用 —— 创新流程可以设计得简单且具备可扩展性。真正的挑战不在于用有限的资源尽力尝试，而在于如何管理这些想法。