文章发表于2026-10-30 09:36:44，归属【企业管理】分类，已有7人阅读
创新确实是一个让人又爱又恨的词。
几乎每一位企业领导者都会说它很重要，但真要让人解释清楚创新到底是什么、意味着什么，能给出一个清晰答案的人并不多。
你如果去谷歌搜索创新的定义，结果只会让人更困惑——超过3亿条结果，成千上万种说法。谷歌自己的解释几乎没什么用：“创新的行为或过程”。翻翻牛津词典也不见得好到哪里去，它对创新的定义是“对既有事物做出改变，尤其是通过引入新方法、新想法或新产品”。
即便是那些天天讲授创新方法论、写创新案例和思想领导力内容的业内人士，彼此之间的回答也差异很大。
这恰恰说明了一件事：创新没有标准答案，但关于创新是什么、怎么做，有不少值得企业参考的视角。
以下整理了15位创新领域专家对同一个问题的回答：“你对‘创新’的定义是什么？公司在谈论创新时常犯什么错误？企业又该从哪件简单的事入手改变现状？”
Nick是Idea to Value的主编，也是Improvides创新咨询公司的CEO兼创始人。他曾被评为2014年世界顶级创新博主之一，在提升创造力的科学领域深耕多年。
他对创新的定义很直接：把一个想法转化为一种从客户角度来看能增加价值的解决方案。
在他看来，公司谈创新时最常犯的错误，是把创新挂在价值观的墙上，却不愿意投入真正需要的资源。提想法并不难，甚至可以说又快又便宜，但这些想法需要被落地执行。大多数公司恰恰卡在这一步——没有投入必要的时间和预算去打磨一个粗糙的想法，把它测试、迭代，最终变成真正的解决方案。
另一个常见问题是，公司往往只从内部视角看问题。更新产品时，团队觉得自己在改进产品，但如果客户不认为这些变化有价值，就不会买单。Nick强调，一切最终都取决于客户感知到的价值。
至于改变讨论方式的切入点，他的建议是：把视角翻过来，从不同客户的角度重新审视你正在尝试的每一件新事物。
David Burkus是畅销书作家、获奖播客主持人，也是Oral Roberts大学管理学副教授。
他给出的定义是：创新是新颖且有用的想法的应用。创造力——即产生新颖且有用想法的能力，但除非被应用和规模化，否则它只是一个想法。
David指出了一个很多企业的通病：一谈创新就想到产品或技术。但创新远比产品和技术平台更宏大。事实上，组织和管理层面的创新本来就先于产品或技术创新。伟大领导者未必直接创新产品，但他们推动组织和管理层面的创新，这些恰恰是产品创新的前提。
关于如何改变讨论，他的回答相当清醒：先真正开始对话。对话意味着双向交流。告诉员工“我们需要更多好点子”几乎从来不起作用，尽管很多公司一直在这么做。企业真正该做的，是和组织里的每个人展开对话，探讨如何更好地发现、测试、实施人们已经在产生的那些好点子。
Stephen Shapiro是创新推动者、名人堂演讲者和作家，著有《Best Practices Are Stupid》和《Personality Poker》。
他给创新的定义简洁有力：“创新就是保持相关性。”我们正处在一个前所未有的变革时代，过去帮组织成功的因素，未来可能成为它失败的原因。公司需要适应和进化，以满足利益相关者不断变化的需求。
Stephen认为，公司犯的最大错误是到处向别人征集想法。一旦征集想法，就会招来大量噪音和不必要的工作。组织内外每个人都有关于如何改进的意见和建议，但现实是，大多数想法并不会有效产生积极成果。把过多时间花在收集想法上的组织，最终会被想法的数量打乱节奏。
他给出的建议也颇具颠覆性：专注于问题本身，而不是解决方案或想法。他做过多项研究，结果表明，当人们被要求“跳出框架思考”时，解决方案的质量反而会下降。提出更抽象的问题，只会降低价值、减少解决方案的相关性。问题不在于你需要扩大那个框——很多时候，你只是在错误的框里找答案。
他举了一个很有说服力的例子：自行车安全倡导者一直在推动强制佩戴头盔的法律，但真正的目标是提高安全性。多项研究表明，当路上骑自行车的人很多时，安全性会大幅提升。讽刺的是，头盔法已被证明会减少骑行者数量。解决“让头盔法规得到遵守”这个问题，和增加骑行者人数根本不是一回事。
Pete Foley是顾问、创新者、艺术家、科学家、摄影师、音乐家和博主，在《财富》50强企业有25年创新和行为科学经验。
他对创新的定义层次分明：一个绝妙的想法，被出色地执行，并以一种既直观又充分展现最初概念魅力的方式传播出去。这几个环节缺一不可。创新想法可大可小，但突破性或颠覆性创新是指要么创造一个新品类，要么极大改变现有品类并让市场领导者过时。在他看来，iPad和一次性纸尿裤都属于创新，因为要么创造新市场，要么从根本上改变现有市场。
他指出的公司通病很现实：我们太爱把一切称为突破性或颠覆性了，尤其是在公司内部讨论中。拥有一个大小想法均衡的项目管道完全没问题，但如果我们只要求颠覆和突破，而且要明天交付、预算还要小，人们就会把所有东西都贴上颠覆的标签来迎合这个要求。
语言很重要。一旦开始把好的但较小的想法称为突破，门槛就被降低了。这无疑是平庸的根源，也是为什么那么多公司陷入“小项目太多、大项目不够”困境的原因之一。
他认为改变需要长期投资创新文化。战略很重要，但推动创新组织中大部分细小且无意识决策的，是文化。大想法需要时间、有效沟通和协作，这些都需要一种保护并滋养大想法和勇敢创新者的文化。这不算“简单”，但至关重要，却常常被忽视。
Gijs van Wulfen是LinkedIn意见领袖，也是FORTH创新方法论的作者。
他给了创新一个相当完整的定义：一种可行且相关的供给物——产品、服务、流程或体验——配有可行的商业模式，被感知为新颖，并被客户采纳。
他认为公司在创新讨论中最大的问题是缺乏焦点。通常是一位高管因某个业务挑战而迫切需要新东西——可能是新竞争对手进入市场，收入大幅下滑，或者一个大合同丢了。但有一个关键点常常在开始时被忽略：为什么创新？创新是为了什么？当你聚焦创新努力时，产出会高得多，应该选择一个明确的焦点来开始创新。
他的建议是：不要接受现状。创新意味着想出真正新的东西。如果在工作或生活中完全接受现状，什么都不会改变。他引用了萧伯纳的名言：“理性的人让自己适应世界；非理性的人坚持试图让世界适应自己。因此，一切进步都取决于非理性的人。”
创新往往始于某件让你个人感到恼火、又与你相关的事情。某件你个人真正想改变的事情，因为你需要改变。这就是创新的“为什么”。
Kevin McFarthing在2015年被Innovation Excellence评为创新领域排名第一的博主，是创新管理、开放式创新和研发领域的专家。
他的定义非常精炼：为组织增加价值的新产品和新服务的引入。
他指出的错误也很直接：公司经常混淆发明和创新，它们是不同的东西。至于改变讨论方式的简单方法，他的回答同样简洁——公司应该更多地真正倾听他们的消费者和客户。
Robert Brands被称为“创新教练”，是连续创业者、创新实践者、工作坊主持人、作家和演讲者。
他认为创新不是一个容易回答的问题。创新需要在每个组织内部被定义并达成共识，确保它在战略上被确立、每个人都达成一致。没有这一点，不一致会导致焦点和成果都不够理想。只要包含“新”并且满足客户需求和愿望，任何定义变体都可以。
Robert强调，创新不仅仅是产生想法。它应该涵盖从灵感到成果的全流程，是一个结构化、可重复的过程，需要持续强化和不断改进。
至于组织能做什么，他的建议很实在：既然是“要么创新，要么灭亡”，设定一个清晰简单的目标，比如“每年至少一个新产品”，这个目标可以在各个层级被采纳和理解。但一定要确保目标和奖励是一致的。
Paul Hobcraft在15年多的时间里为众多组织提供创新咨询，一直被认为是世界顶级创新博主之一。
他的定义是：公司为客户的事业或生活、进而为股东和利益相关者持续创造价值的基本方式。
他同样指出了发明和创新的混淆问题。企业用创新来定义任何新事物，却忘了创新必须贡献新的价值，并且被他人评价为比他们所知的更好。
他的建议是：把创新置于组织思考的核心。这会改变对话、改变时间跨度，也会改变组织未来增长与存续的方向和动力。
Mike Shipulski是创新思想领袖，专注于为产品和技术开发定义最佳实践与工具，并将其嵌入公司文化。
他的定义强调市场和盈利：把新的好东西带给新市场中的新客户，并以一种从根本上改善盈利公式的方式做到这一点。
他指出的问题一针见血：公司在该做创新的时候做了创意。没有商业化，就没有创新。相应地，改变对话的方式也很简单——从想法产生转向产品商业化。
Paul Sloane是演讲者、引导师和作家，专注于创造力、横向思维和创新的趣味演讲。
他的定义可能是所有回答中最简洁的：创造力是想出新东西，创新是实施新东西。
他认为许多公司对自己致力于创新做出宏大声明，却不投入时间、人力或资金去制作创新想法的原型。他的建议是：为良好的员工创意计划投入资源，目标是每位员工每年至少实施5个想法。
Jeffrey Baumgartner是作家、主题演讲者和工作坊引导师，专长于创造力和创新，也是长期运营的行业通讯Report 103的作者。
他的定义是：实施创造性想法以产生价值，通常通过增加收入、降低成本，或两者兼有。
他同样指出了一个普遍误区：公司把创造力——尤其是想法收集——与创新混为一谈。而他给出的改变对话的建议颇为出人意料：在高层管理中安排更多女性。研究表明，这能提高创新的成功率，也能改善利润。
Stefan Lindegaard是Transform-or-Die的首席转型官，也是作家、演讲者和顾问，专注于基于数字化、颠覆和创新的企业转型。
他的立场和其他人明显不同：我尽量不去定义“创新”，因为我们应该降低对这个词和术语的使用频率。
在他看来，公司犯的最大错误就是谈论创新太多，应该回归根本。至于改变现状的方式，他的回答可以说是最反直觉的：停止谈论创新。专注于企业转型——在大多数情况下，这应该由数字化和颠覆性问题驱动。
Drew Boyd是《Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results》的合著者，也是创新实践者、教授、博主和演讲者。
他的定义是：任何新颖、有用且令人惊讶的东西。最后一个标准——令人惊讶——往往会“惊到”人们，因为很少有人在定义创新时提到这一点。对他来说，伟大的创新是那些简单的创新，让你拍着脑门说：“哎呀，我怎么没想到这个？”
Drew指出的错误也很有洞察力：公司最大的错误是未能正视自己已经有多创新。他和一些世界上最具创新力的公司合作过，这些公司的员工却抱怨自己不够创新，或者迫切想要一种“创新文化”。他告诉这些公司：你们没有创新问题，你们有员工认知问题。员工看到公司为了其他优先事项而扼杀一个可行的项目时，会感到沮丧，这会消磨他们的意志。
他的建议是把创新当作培训。设立正式的课程，教授系统化的创新方法如SIT和TRIZ，教人们学习想法管理、想法选择和项目管道开发。换句话说，把创新看作像领导力或道德一样的一种能力。
Michael Graber是Southern Growth Studio的联合创始人兼管理合伙人，专注于创新，以交付高影响力的市场进入战略和产品发布。
他的定义是：通过运用创造力、与消费者和客户建立深入关系以及新思维，创造新颖的、有机的价值。
他认为公司的一个核心问题是，因为创新是一个过程，他们就把它归为价值工程过程，而不是价值创造过程。至于改变的方式，他的回答很务实：亲身践行它。举办训练营，展示高管对创新项目的支持。
Jorge Barba是一名创新反叛者，也是Blu Maya的合伙人——一家帮助普通公司变得卓越的创新咨询公司。
他的定义带着很强的人文色彩：为世界带来价值的新东西或不同的东西。关键标准是：如果没有改善人们的生活，就不算在创新。简单来说，创新就是被交付的未来。
他认为公司犯的错误太多了，其中之一是惩罚人们尝试新事物。想要建立一个持续创新的组织的领导者，必须为员工提供六样东西：自由、资源、多元化的团队、支持、鼓励和挑战。换句话说，设定大胆的目标，让开道路，并奖励人们的尝试。
他的建议也很直接：公司就像人一样，会给自己挡路。问问自己，我们是如何阻碍人们去做那些驱动创新所必需的事情的？然后停止做那些阻碍的事，开始做那些促进的事。
看完这15位专家的回答，你会发现一个有趣的现象：每个人对创新的定义都不一样，对“公司做错了什么”和“该怎么改”也各有侧重。有人强调客户价值，有人强调商业化，有人认为该多谈创新，也有人建议干脆少谈。
Stefan Lindegaard甚至直言，创新已经有点变成一个流行词，也许我们不该执着于找一个单一的定义，因为创新本身就会因具体情况而异。
但这些回答里也有一些反复出现的线索：创新不等于想法收集，发明和创造不是创新，执行和商业化才是；客户感知的价值比内部视角更重要；文化比口号更有力量；以及，别再试图用一个模糊的词汇掩盖所有问题了。
如果你正在试图让公司“更创新”，也许不需要再开一场关于“什么是创新”的会。找一个小而具体的问题，投入资源把它做出来，看看客户是否觉得有价值，这本身可能就是最好的开始。