文章发表于2024-03-08 10:21:03，归属【企业管理】分类，已有107人阅读
大公司继续面临着维持业务增长的挑战。
尽管领导人都在谈论在开发新产品、新服务或新业务方面的创新和投资，但增长仍然难以捉摸。报告显示，目前占全球GDP近10%的全球企业利润，到2025年可能会缩减至不到8%。
增长问题的很大一部分是，大多数企业的创新计划都被封闭在研发部门、创意实验室或企业加速器中，从未触及客户。这些企业非常善于产生创意，但在商业化方面很弱。
为什么?因为企业过于注重培养企业内部的创新者，而对培养能够将创新想法商业化的人才关注不够。
这里有一个重要的区别：创新者创造，但建设者商业化。
现实情况是，在雄心勃勃的建设者发现市场需求未得到满足之前，创新是没有价值的；把赢得企业资源的竞争看得很重；在组织政治的波涛中航行；把不成熟的想法变成充实的商业计划；最重要的是，为新产品或服务找到客户群体。
你很少会发现一个创新者同时也是一个有动力的建设者，或者一个建设者同时也是一个创新者。这就是为什么组织意识到和发展这两者至关重要的原因。
好消息是，通过适当的培训和发展，您组织中的每个员工都可以提升他们的技能。
首席执行官们，你们实现可持续增长的入场券是企业家精神，而不仅仅是创新。
事实上，我想更进一步说，那些有强大创新议程，但商业化薄弱的公司比那些根本没有创新的公司更糟糕。
一个鼓励员工创业行为的组织会培养一种个人主动性，这种主动性会引导员工承担风险，发现机会，并在竞争对手之前采取行动。
另一方面，在不支持创业行为的环境中，员工不太愿意采取主动，追求机会。
换句话说，不支持的文化会挫伤或扼杀你的建设者。
下面是一些方法，你可以识别和发展你的建设者，并创造一种文化，培养对成长至关重要的创业精神。
开辟自己的成长之路
企业的企业家精神是以下方面的功能：
1. 管理层的承诺和行动是企业创业精神的关键。
你的创新努力的成败完全取决于你的管理者。它们是内部流程、文化和激励机制变革的催化剂，使创新能够触及客户。
Gallup最近对190名经理进行的一项研究发现，只有3%的经理具有很高的构建人才。这些管理者一贯表现出的行为最终会带来新的业务领域。
这类人才的管理者有更高的可能性筛选和选择，发展和塑造，并通过现有的公司流程引导新想法，以便传达给客户。但很少有经理或高级领导人被挑选为建设者，也没有接受过行为和组织变革方面的培训，以弥合创新与商业化之间的差距。
2. 在组织的各个层面上最大化构建者的潜力。
组织中的大多数创业行为都是在员工层面自主地、非正式地发生的。有才华的员工抓住机会开发新产品或改进现有的流程，完全依靠自己。没有任何权力，资源或正式的流程，使他们的创新被母公司采用。
然而，如果没有资源和权力的支持，新想法很难通过演示阶段。这让建设者感到沮丧，并阻碍了有才华的员工使用他们天生的自我启蒙行为。
如上所述，这就是管理者的角色变得至关重要的地方。
管理者不应该坐等这种自主的员工行为出现并产生新颖的想法，而应该有意识地识别和培养人才。他们必须确定谁是他们的建设者。以下是在员工身上寻找的迹象：
1. 冲破政治结构的决心
2. 推销和影响他人的能力
3. 管理风险的直觉
4. 与客户和供应商建立关系的能力不可思议
5. 对自己所从事的产品、服务或行业有强烈的求知欲
6. 密切关注盈利能力
在你的员工基础中确定谁是具有销售才能和风险管理能力的人，谁是“专家”(专注于产品开发的创新者)，谁是“指挥家”(高级管理人才)。利用他们的天赋。在团队中发展和定位他们在合适的角色。你的建设者和团队的基于优势的发展是增加创业行为的关键，这反过来又会带来更高的参与度、生产力和更好的结果。
3. 创造一种鼓励创业行为的文化。
到目前为止，我们关注的是管理者和员工在推动创业行动中的作用。然而，这样的行动不会凭空发生。组织的文化既可以促进也可以阻碍建设者的行为。
问题是，尽管所有的组织都喜欢相信他们有一种鼓励新想法和新产品的文化，但大多数组织的做法与之恰恰相反。公司为了支持和发展核心业务而设计的结构、措施和奖励制度扼杀了他们的建设者人才。任何有可能从核心转移资源的倡议都被拒绝。
现在是时候重塑你的企业文化了。
建立一种容忍风险的文化。当一个有冒险倾向的员工在一个有风险容忍度的组织中工作时，他更有可能表现出机会识别、创新和新产品开发的行为。另一方面，规避风险的组织扼杀了员工发明解决问题的新方案或寻找商业化新机会的主动性。
Gallup最近的一项研究发现，只有18%的美国员工强烈认为，他们可以在工作中承担可能带来重要新产品、服务或解决方案的风险。当剩下的82%的员工不能采取个人创业行动时，公司就无法实现其创新议程的好处。
领导者：调整你的组织实践和程序，以推动创业行为。通过减少复杂的等级制度、官僚的产品审批程序和繁文缛节，引入组织敏捷性。除非你的公司的系统有意地适应新的想法，否则你不会看到你的员工冒着危险去追逐机会。
重新设计你的绩效管理系统。创业事业，就其本身的定义而言，其结果是未知的。从问题定义到满足客户需求，公司很少有明确定义的度量来跟踪想法从概念到客户的转化情况。
管理人员：分配适当的资源——时间和金钱——来支持您的建设者。允许你的员工灵活地追求新的和创新的项目。然后，追究他们的责任。设计员工奖励制度，以适应失败，容忍模糊性，并关注长期结果。
介绍科学的方法。大多数组织以一种计划外的方式追求他们的创新议程，没有将新想法推向市场的明确过程。从识别和培养人才到建立以人才为基础的项目团队，再到审查和确定想法的优先级，再到寻找客户和将新产品整合到主流业务中，整个过程都需要严谨。
对正在进行的产品开发、预算、目标和每一步的时间表进行清晰的所有权划分，将确保您的组织能够有效地、大规模地向市场交付新产品。
为什么有些公司增长而有些公司停滞不前？
增长的关键是企业家精神。每个公司都想要它，但实际上很少有公司的结构能让建设者精神蓬勃发展。增长需要创造新产品或解决方案的创新者，以及推动通过研发产生的创新并将新知识商业化的过程的建设者。